“小(xiǎo)米模式” 通(tōng)過海(hǎi)量有(yǒu)價值的(‍∑•♥de)大(dà)數(shù)據做(zuò)動态分(fēn)析，互動、調研、預售¶♥¥、團購(gòu)、定制(zhì)、選配做(zuò)到™σ•₽(dào)全産業(yè)鏈的(de)精準控制(§$zhì)，包下(xià)生(shēng)産線，利用‌₩¥(yòng)大(dà)數(shù)據指導設計(jì)生(s≤ε€hēng)産。讓潛在用(yòng)戶通(tōng✘₹♦‌)過互聯網簡單做(zuò)選擇題的(de)個(gè)性化(h₽←uà)，在清除貨存、節省資源方面效果良好☆‌(hǎo)。小(xiǎo)米的(de)成©←∞功就(jiù)是(shì)C2B 改造手機(jī)行(xí↓£✔ng)業(yè)的(de)一(yī)個(gè)典型案例，而雷軍常說(♦¶φshuō)的(de)“互聯網思維”實質也(yě)就(jiù)✔₹↓是(shì)C2B商業(yè)邏輯的(de)σγσ運用(yòng)。

C2B 預售

在小(xiǎo)米手機(jī)的(de≥‌♦→)預售模式中，用(yòng)戶隻需要(yΩ£♠ào)先預交手機(jī)全款，不(bù)需要(yào)參加搶購(gòu)，30✔∑ 天之後小(xiǎo)米官網就(jiù)會(huì)發貨。↔←這(zhè)樣，既可(kě)以提前一(yī)步得(d‌★§e)到(dào)貨款，又(yòu)可(kě)‍•∞↔以最大(dà)化(huà)降低(dī)庫存，甚至還(h↓∑±πái)能(néng)通(tōng)過控制(zhì)預售規模做(zuò)饑βε♥餓營銷。而在個(gè)性化(huà)定制(zhì)上(shàng)，小¶≤★'(xiǎo)米最先讓粉絲通(tōng)過互聯網充分(fēn)參與到(d♥λ"ào)對(duì)未來(lái)産品功能(nén≤β♠g)的(de)投票(piào)中來(lái)。目前，對(®¥duì)于廣大(dà)銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，高(g•&•$āo)庫存幾乎成為(wèi)一(yī)個(gè)揮之不(bù)去(qδ↔×ù)的(de)夢魇，對(duì)企業(yè)的(de)發展乃至生(shēng)€∏€γ存都(dōu)構成極大(dà)挑戰。由于企業(yè)供應鏈管理(σ≈lǐ)滞後，上(shàng)下(xià)遊協調不(bù)暢，不(✘‍≥bù)能(néng)快(kuài)速響應，βΩ以緻引發高(gāo)庫存，企業(yè)資金(jīn)的(←±§de)周轉率和(hé)使用(yòng)率下(xià)降，導緻企業(yè)無法§€←€大(dà)量更新産品，銷售下(xià)滑，資金(jīn‌€®₩)問(wèn)題加劇(jù)，以緻很(hěn)多₩ ε☆(duō)企業(yè)陷入虧損的(de)泥潭。而小 ‍‌β(xiǎo)米的(de)供應鏈是(shì)快(kuài)速響應的↕α(de)，同時(shí)能(néng)夠規避高(gāo)庫存風(fēng)>¥險。小(xiǎo)米在日(rì)常經營中沒有(yǒu)設↔∞置實體(tǐ)專賣店(diàn)，而是(shì)通(tōng)↑≠過電(diàn)子(zǐ)商務的(de)形式​∞•§在網上(shàng)進行(xíng)預售。消費(fèi)者要(yào)想購€↓(gòu)買手機(jī)，就(jiù)必須上(shàng)網預訂$∏☆，然後小(xiǎo)米根據用(yòng)戶的(de)需求快(ku±α£ài)速響應，通(tōng)知(zhī)生(shēng)産廠(c★"‍hǎng)商按需生(shēng)産，最終及時(shí)配送到(dào)>​φ→消費(fèi)者手中。這(zhè)種C2B 的(de)預售πα模式，精确了(le)産品的(de)生(shēng)産數(γ∞shù)量，避免了(le)高(gāo)庫存風(fēng)險∏₹ 。同時(shí)由于是(shì)預售模式，小(xiǎo)米公司可>σ​(kě)以在生(shēng)産之前就(j¶∏iù)收到(dào)貨款，實現(xiàn)了(le≠✘ ​)資金(jīn)的(de)快(kuài)速回籠，解決了(πΩle)前期需要(yào)融資的(de)難題。

把控供應鏈

此外(wài)小(xiǎo)米還(hái)通≈✔(tōng)過C2B 的(de)手段創造了(le)品牌效應，γ✘ 提高(gāo)自(zì)身(shēn)議​↔(yì)價能(néng)力，坐(zuò)擁無數(shù)β¶λ 顧客，把控供應鏈。雖然與高(gāo)通(tōng)等公司摩擦不(bù)✘<♣斷，但(dàn)這(zhè)些(xiē)說(shπ÷™uō)明(míng)小(xiǎo)米利用(yòng)β★ C2B 帶來(lái)的(de)優勢，在高(gāo)通(≥♣δtōng)、英偉達、聯發科(kē)等公司中間(jiān​£)長(cháng)袖善舞(wǔ)，借力打力。傳統手  ε∞機(jī)的(de)供應鏈條有(yǒu)研發組、供應商、代工(gō<→α∑ng)工(gōng)廠(chǎng)、核心企業(y∞↓è)、一(yī)級代理(lǐ)商、二級代理(lǐ)商、終端代理(lǐ)商、顧客​ε✔±。産品下(xià)線後需要(yào)包裝到(dào)×♦¥産品庫，然後依據各個(gè)銷售合作(zuò)>φ夥伴的(de)采購(gòu)訂單進行(xíng)銷售配送，≤δ以将産品分(fēn)發到(dào)各省的(de‌<☆±)銷售代理(lǐ)機(jī)構的(de)倉庫中，然後® ↓再由他(tā)們分(fēn)發到(dào)各個♦$(gè)終端零售網點進行(xíng)銷售。過多(duō)的(de)供應>≈≠鏈環節，自(zì)然帶來(lái)較高(gāo)的(de)經營成本。而小Ωεε(xiǎo)米手機(jī)的(de)供應鏈條相λ♥ε(xiàng)較簡短(duǎn)，隻涉及到(dàγ₽₹o)研發組、供應商、代工(gōng)工(gōng)廠(chǎngπ¥€≥)、核心企業(yè)、顧客幾個(gè)環節。在供應鏈條上(shàng)，小¶π(xiǎo)米手機(jī)減少(shǎo)了(le)中間(jiān)代理 ✘(lǐ)商和(hé)中間(jiān)流轉環節，形成₽↕了(le)顧客與生(shēng)産商直接↕§≤ 相(xiàng)銜接的(de)情況，也(yě)正是(shì)這(zh∑∑¥♥è)個(gè)環節成為(wèi)了(le)小(xiε←↔ǎo)米成功的(de)最大(dà)因素。由α•♣♣于供應鏈環節的(de)縮短(duǎn)，給小(xi♥♣<$ǎo)米減少(shǎo)了(le)巨大(dà)的(de)經營成本，相(xi≠σ↔αàng)應帶來(lái)豐厚的(de)收益。首先是(shì)≈•∞→中間(jiān)環節的(de)顯性成本消失。如(rú)行$✔•≤(xíng)政管理(lǐ)成本、營銷銷售成本、政府稅收∏  等環節成本的(de)減少(shǎo)。而沒有(yǒu)了(l≤'♥±e)這(zhè)些(xiē)環節，産品的(de)售價必然‌α←有(yǒu)降低(dī)的(de)空(kōng)間(jiān)。另Ω¶→γ外(wài)，供應鏈管理(lǐ)的(de)隐性成本¶✔ ©降低(dī)。因為(wèi)供應鏈環節的(de)縮短(duǎn)，使得↑₹≥÷(de)供應鏈管理(lǐ)也(yě)變得(de)更加簡單，小(β↕÷xiǎo)米不(bù)再需要(yào)與外(wài)部銷售渠道(dào)協商溝¶↑通(tōng)；而傳統的(de)手機(jī)銷售需要(yào'→)通(tōng)過與銷售渠道(dào)進行(xínπ‌×<g)溝通(tōng)以确定市(shì)場↓§↔"(chǎng)需求，然後再組織采購(gòu)與生(sh→δ'ēng)産。